他投资了唯品会和58同城，今天要告诉你投资SaaS的秘密
文/小饭桌新媒体主编 袭祥德
2016年，是林欣禾进入投资行业的第十个年头。问他感觉到最大的变化是什么？他开玩笑说，就是自己变老了。
从华渊资讯网创始人，到新浪网首席运营官，再到DCM董事合伙人，林欣禾的二十年几乎见证了国内互联网从萌芽、跌落到再次勃发的全过程。
作为一家老牌的美元基金，DCM在国内很活跃，林欣禾主导投资了近几年上市的唯品会、58同城和途牛的A/B轮。
林欣禾说，过去几年企业服务正成为DCM投资的一个重要方向，去年近一半的项目都是企业服务。2015年初，DCM领投了纷享销客的C轮，并在今年3月初，DCM在纷享的E轮融资中再次加码投资。
“到现在DCM只有7个人，小团队操作，我们不轻易开枪，但追求高命中率。”林欣禾告诉小饭桌，人少的好处是团队沟通非常顺畅，7个人可以随时随地一起讨论。
3月9日，小饭桌对林欣禾进行了一次专访，让他谈了DCM投资企业服务领域的逻辑和判断标准，其中的精彩内容分享给大家。
Q
大家都说现在投资环境不太好，企业融资也没那么容易了，你怎么看？
确实，整个行业热度相比2015年之前有明显下滑，很多以前的时髦概念变冷了，O2O、P2P、电商等。所以，整个投资大环境来说，好像没有什么方向，大家各唱各的戏，还没有什么特别热的概念。
很多钱进来的话，通常都需要大家都有共识的一个点，这样才愿意有人接盘，天使投了VC接，VC投了PE接，PE投了有股民接，有一个热点大家都一致，一起往右看，这样价值链就出来了。
目前，VR有热的迹象，但还不够成熟，还需要有一段时间。
Q
外界环境变化后，DCM在打法上或投资策略上有变化吗？
从打法上，DCM没有大的变化。我们一直以来的态度就是，别人做别人的，我们做我们的。我们这两年的重点一直是投企业服务和消费升级，也会看VR等新技术和模式。
我们看每个项目的准则就是天时、地利、人和，第一看时机，时机是不是快到了；再看团队，是不是磨合的很好很互补，执行力强，没有内耗；第三，这个团队站的地方对不对，也就是切入点对不对。
Q
在投资企业服务方面，DCM经历了一个怎样的摸索过程？
过去几年，DCM比较重视企业服务领域的投资。当初我在新浪的时候，也是做过企业服务就是sina.net，也就是因为这个，我们就开始留意企业服务领域，其实投资的58就包括2B的业务在其中，就开始往这个方向想。
我们第一个布局的是德比软件，主要是帮很多酒店做他们云端的备份，酒店一旦用它的服务，就可以把间夜等全部放到云端上去，好处是携程要来抓信息，以前要到服务器上，现在就可以在云上抓。这个服务其实很简单，却没人做，但很赚钱，而且在垂直领域里有网络效应，我们就投了。
B2B就要抓住那些比较垂直的领域，其中有一定的行业知识和销售关系。DCM已经投资了六七个2B的项目。这些项目可以做到多大并不知道，但只要稍微做好了，再进入的门槛和壁垒还是比较高的。
2B的公司一般比较专注，不像2C的很多创业公司比较浮躁，拼命烧钱，不考虑经济模型到底成不成立。做SaaS行业需有一定专业知识和人脉，就算钱要闯进来也需要一段时间。
Q
在SaaS领域，DCM的投资逻辑是什么，主要看哪几点？
第一点是这个团队的行业经验，是不是在这个行业中有一段时间了，而不是MBA毕业，在投行干了三年四年，或者清华刚毕业的工程师，这种人通常不太适合一下就做SaaS，因为SaaS需要很多垂直行业的积累。
第二点是对这个产品熟悉，知道价格带在哪里，比如纷享逍客，起先可能是老板想知道员工是不是去拜访客户了，老板心里愿意付多少钱来拥有这样的功能，罗旭以前也是管销售的，他就知道里边的需求。这个不是刚毕业的创业者能考虑到的，怎么做决定，价格带怎么定，这是第二点。
第三个就是怎么去“吹牛”(融资能力)啦，你找了一个创业团队，他不知道怎么和下一轮的VC解释他们到底在做什么，是很危险的，因为这个行业不是本身在电视上可以看到的东西，不是一个在中国好声音做广告的产品，大众可以了解。没有大众媒体传播的情况下，你就要花很多力气跟下一轮VC谈，为什么你要来投，为什么要投高价，饼到底多大你要会说，概括而言就是融资能力要强。
另外，做SaaS要找到一个尖锐的痛点，很多是觉得有需求就做了。问题是，痛点没有被解决一般有两种情况，一是痛点不是特别大，就算了，不方便就不方便，这种市场不够大。市场不够大只是让别人更方便一点，人家不会为了这种东西付很多钱。第二点，这个项目很多人都想的到，未来可能竞争会很激烈。那个时候就要看团队了，如果觉得团队不能在一个激烈竞争中生存就不投。很多时候是创始人的背景跟他要做的事情不太匹配。
Q
具体到纷享逍客这个项目，类似的公司也有不少，DCM为什么投罗旭？
当初投的时候我们是有点挣扎的，一开始有跟我们接触过，但当时我们的经验也不足，看企业服务也模模糊糊的。
2014年下半年，纷享逍客融资C轮，那次我们领投。投资的决定美国团队给了我们很大帮助。解决老板要知道员工在哪里，这个行业能做多大啊？
痛点确实是很大的痛点，但门槛也很低，我问了58，当时他们有上千个销售员，到处去找客户。他们就说这个太简单了，“自己就可以写了（开发）。”我去问新浪的朋友，对方也说太简单了。
还有一种可能就是，如果这个产品，不是让新浪、58这种大公司，而是让三五十个员工的小老板来用，产品特别便宜，像卖一瓶水一样销售，而且特别好用，是不是有潜力？
跟美国的同事聊，当时美国有一家很出名的公司叫salesforce，它的市值在美国500亿美金以上，主要做员工销售管理，不过是PC版的。美国同事就跟我讲，中国铁定要有一家salesforce，只是说不知道是从哪里冒出来而已。
国内类似的公司要不然是全部学美国是PC版；要不然，就是把产品做的很复杂，走了一圈之后又回到罗旭，我的判断是搞不好中国的版本可能就是很轻的，所以纷享逍客C轮的时候我们决定投，产品上手快，老板愿意付钱。
关键是罗旭很会融资。在做SaaS的团队里边，最重要的就是销售，罗旭就是一个大销售，技术上门槛不是那么大，他会销售给客户,也会销售给投资者，卖给客户是卖产品，卖给投资者是卖概念，我发现这个人抓住了重点。后来，高瓴、中信果然被他“忽悠”进来了，哈哈哈。
Q
DCM投资的风格是怎样的，除了资金还能给项目带来什么？
DCM开枪不会开那么快，外面也说DCM比较精准，命中率高，原因也是我们不那么轻易开枪，我跟我们同事就说，你投一个项目，基本就是考虑你跟他结婚了。你要有办法跟他在一起，相互信任。
VC是没办法影响被投公司产品的，也没办法影响他的管理，也就帮他融下一轮。这个能力肯定要比他强，你天天在看项目，知道投资人怎么想，让他抓好几个关键点，成长率、毛利率等，知道怎么抓，A轮抓的跟B轮不一样，B轮抓的跟C轮不一样，D轮抓的又跟C轮不一样。我们知道点在哪里。
第二点就是帮他找人，他们很忙，跨产业帮他去找人，去面试，去对比，这一点我们一直比较重视。
第三就是战略，这个公司在某个时间点碰到过这个问题，拿给你做参考。比如说，“钉钉进来了，你要收钱还收得了吗？”竞争在变化、客户成熟度也在变化。我们会给创始人一些战略参考，但不会逼公司怎么做。
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